大家好，今天小编来为大家解答板式家具车间管理程序及方案这个问题，生产车间管理提升方案很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

目录

1. 深圳荣鑫家私办公家具厂的基本流程
2. 什么是家具生产组织管理

深圳荣鑫家私办公家具厂的基本流程

1、为保质、保量按时完成合同的工作，在公司内专门成立该工程协调小组，由销售总经理牵头，并由采购部、生产部、质检部、安装部、销售部等各部门指定专人负责，整个生产过程完全按照招标方及使用方求的材质标准及所中标的产品求进行联审，随时质量及进度情况汇报于协调小组组长，确保整个生产流程完全按ISO9001及ISO14001认证标准进行；工厂成立一个临时生产小组，负责此项工程的工作。由主管生产的副总经理亲自挂帅，各生产车间主任为组员，做到生产过程中，既有控制，又保证各项生产工作的严密细致。

2、生产部门立即召开全厂各车间组长以上干部会议，阐明该项工程的重性，在大家保持一贯以来严谨的工作作风前提下，多加注意，务必按时、按质、按量完成此项工程。

3、在材料供应方面，工厂采购部对分承包方（ISO9001、ISO14001专用术语意为材料供应商）发函，召集分承包方共同研究，确保该项工程材料的供应。根据贵单位的求，我们采购的原材料及配件遵循以下的条件：密度板采用进口马来西亚“小鸟”牌E1级纤维板或刨花板，德国IDOPA环保油漆，美国A级0.8mm厚珍贵木皮，印度尼西亚白木封边，意大利FGV文件柜门铰、意大利TEVEL抽届滑轨、德国BMB偏心联接件及锁具；皮料采用意大利进口青皮，布料采用符合阻燃、防尘的标准产品。

4、材料抵厂后，每一道生产工序严格按照公司制定的ISO901质量手册、ISO14001环境手册和程序文件来执行，保证每一道工序科学性、严密性。

5、紧密与招标方及各使用部门沟通联系，根据中标产品及使用现场测量情况，重新做出家具的平面及立体现场布局图（CAD图），为客户提供最完整的布置方案；

6、合同签前，公司通知工厂联系材料供应商，告知供应可能的大概数量，联系常规材料的有关情况及材料供应商生产日期情况，预防因接单时间仓促而手忙脚乱，做到事先准备，合理安排。

7、合同签订后，时间通知材料供应商，把先前约定的产品迅速送到工厂，待分公司订货单明细传到工厂后，工厂再根据具体情况，合理安排生产。

8、在生产开始前，首先应考虑哪些产品受时间、天气及客观因素限制较大，大班台及文件柜等油漆产品，进厂的材料应立即开料，以防含水率升，确保木材干燥性，油漆的调配方面也应考虑天气情况。在生产开始后，工厂临时生产小组每天开一次碰头会，汇报每个车间生产情况，汇报进度表，遇到问题先通知临时生产小组，由临时生产小组与业务部联系，保证临时生产小组与贵单位经常保持联络，让贵单位了解我们的生产情况，做到大家心中有数。

9、在每一道工序生产中，执行《工序检验控制程序》，以保证工序加工质量符合求。只有合格的半成品才可以进入下一道工序，各道工序操作者负责对本工序加工质量进行自检，进入下一道工序时，下一道工序操作者负责对上一道工序进行复检，一环扣一环，保证工序的连续性和产品质量的可控制性。在每道工序连续作业的我们了《工艺卡》，每道工序的负责人在《工艺卡》上签名，本工序出现问题，及时在工艺卡上反映出来，及时向临时生产小组汇报，并采取措施解决问题。

生产出成品后，通知工厂技术品质部人员到待检产品区检验产品，技术品质部先检查《工艺卡》，然后根据标书提供技术求，图纸、实样、或样板、有关质量求，家具国家或企业标准，进行产品检验，经检验判定不合格产品按《不合格控制程序》，由检验员填写《不合格品处理单》并给予不合格标识，通知相关责任部门人员及时产品搬离检验区，相关人员按《不合格处理单》上的求实施处理，对于全部已检验过的产品，技术品管部门及时向临时生产小组填写相关《成品检验记录》，对于合格的成品送往包装车间，按家具国家包装标准进行包装，发货。应采用防潮、防碰撞的木包装，在每件货物的包装外表以不褪色的颜色标明箱/件号、毛重、尺码、净重、货物名称、地址、收货人以及下列“勿近潮湿”、“小心轻放”、“此边朝上”等。运输采用货柜箱式货车专门直达目的地，防雨、防晒，公司3台货车连续作业，可确保准确无误。

本计划执行部门：采购部、生产部、质检部、销售部、转椅车间、板式家具车间、职员台车间、沙发车间、屏风车间。

其中采购部按此进度表计划，准时完成材料准备工作；

生产部按此计划进度编制生产作业计划，并安排组织生产；

质检部按国家标准或合同有关质量及环保方面的求，检验完工产品；销售部按进度表做好产品的包装，并按甲方通知的日期组织装运抵现场安装。

本项产品以合同及其附件确定的求为准。

安装现场工作配合说明

专门成立工程协调小组，由副总经理牵头，无论是采购原材料，车间的生产、质量的检查、产品的包装、销售与招标方的沟通，还是车辆的调度，安装的现场管理，整个过程完全按照招标方及使用方求及ISO9001国际质量认证及ISO14001环境管理认证标准进行，并随时进度情况汇报于协调小组组长。

紧密与招标方及使用方联系，根据中标产品及招标方与使用方的家具分布，制订出家具楼层及房间的平面、立体的现场布局图。另求在每件产品包装上贴明楼层及房间分布的标签，以确保运输、搬运、安装的有条不紊。

积级参与甲方工程装修及布线队伍的配合，委派具有十年现场工程管理经验的人员专人负责，到现场协调，可能出现的各种问题预见在先、解决在先。协助相关人员从线路分布合理性到色泽搭配以及进场时间的统筹安排，真正做到工作环境美购整齐，科学商效。

中标后安排工作人员到现场放线,完成家具平面布置图,甲方确认后安排生产.

就班台、屏风卡位、会议系统等家具所需电源线、线及资讯线的踩点放线及出口进行定位，科学地导入家具系统中，隐蔽不外露。

从工厂抽调经验丰富的油漆师傅到施工现场，协助装修队伍对现场木制油漆项目进行调漆对色，传授油漆工艺技术，介绍我司木材供应商给装修队伍选择木料，力求我公司家具达到结合效果。

严格按照工程进度求，配合装修队及布线队伍完成进度指标,制定工程安装进度计划。合理有效地安排进场时间，进场前对我方现场施工人员进行严格培训，遵守现场施工的各项求，保护现场相关设施不被损坏。

什么是家具生产组织管理

家具企业的生产计划与组织

.生产计划

1.1与经营计划相关

所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。

这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，它们适当地进行，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾向，即把上述这些计划都作为“生产计划以前的问题”，同狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。

1.2生产计划的内容

生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。

品种―质量

成本―价格

交货期－数量

上述三个条件的特性是按既定目标产生的。为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人（man）、机器（machine）和材料（material）这三个生产素。为了有效地组织生产活动，使这三个素能很好的组织与，还必须对经营管理（management）与作业（method），即简称2M进行研究。

1.3生产计划的分类

1.3.1按时间分类

按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。

年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

周计划，更为细致的计划，主明确生产进度，以及必的人员、材料配备。

日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。

1.3.2按部门分类

按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。

生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组计划，比车间计划更具体，计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

1.3.3按内容分类

按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格形式，详尽说明各订单的排程情况、各车间交接的时间、具体求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

设备计划，根据需而制定，主包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间以及性能求等。

人员计划，根据生产需而制定，主包括：所需人员的部门、数量、求、到位时间等。

1.4生产计划管理

生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。

（1）计划的制定

生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。

（2）计划的审核

计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间的沟通，确保其可行性。

（3）计划的审批

生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还经总经理加批）。

（4）发放

生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。

（5）监控

生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行的跟踪、统计、协调。

（6）计划的修订

在计划的执行过程中，如有必的插单、更改或不可抗拒的因素，需进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

1.5各种生产方式的类型分析

生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是否连续、生产批量的不同而不同。因根据具体情况进行选择。就订货方式、生产连续性、生产批量对生产计划的影响整理如下：

表1由于接受订货方式所引起的差异

预估生产

接受订货生产

交货期为0或接近于0，在订货合同签订之前生产，就得需进行预测。预测多少会有误差。

②规格自定。其中有害有利，如不符合市场需求，就成为滞留商品。

③由于预测有误差，或造成库存积压，或与此相反。

④由于供不应求而造成缺货损失的问题。

先接受订货后生产。因规定了交货期，故存在有订货量与生产能力差距问题。还会引起进度快慢的不平衡问题，调整负荷进度与交货期。

②由顾客提出规格。

③或者与以前规格不一样。

④接受订货量与机械种类的变化大。

⑤接受订货条件有变动

⑥因交货期有限制，故必须事先筹备物资或生产零件，因而推行标准化。

表2由于连续性所引起的差异

连续生产

单件生产

在产品生命周期的末期，进行需预测变得很重。在该阶段担心的是由缺货损失变为过俏商品损失，即滞销问题。

②还需特别注意竞争商品的出现。

与连续生产相比，生产周期都短。

②虽然产品是单件的，但使零件生产具有连续性，就应对零件实行标准化。

表3由于数量引起的差异

成批生产

小量生产

专业化程度高，重复性大

②有必机械化、自动化

③可实现流水作业，有节奏的生产

由于安排引起时间损失多，研究如何集中生产，因而就产生了制造数量分析、经济批量研究和标准化等问题。

如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系进行一般性研究，就可按照表4所示：

表4各生产形态的相互关系

接受订货方式

连续性

数量

作用流程方式

接受订货

预测

单件

连续

小批

中批

大批（批量）

单件生产

批量生产

连续生产

2.生产过程组织

2.1生产过程组织的定义

所谓生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。现在通行的是，如前所讲的那样，从单件生产开始，逐步向成批生产、流水作业和扩大产量的方向发展。无论在哪种情况下，其基本内容则完全不变。即在研究如何不浪费人力与设备潜力的情况下，使材料不停地运转。

为此，首先进行产品数量分析（product quantity,简称PQ分析），根据PQ分析才能把所制造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件来进行生产。PQ分析可以分为：

按产品分析；②按工序分析（汇集类似工序）；③按工作分析（汇集类似工作法）；④按精度分类；或⑤按材料分类的等。尽管各种类型产品的数量较少，然而其汇总起来后，就可以得到类似成批生产的经济效果。这是因为只不是生产艺术品，即便是生产一块板，也需考虑目前通行的体系，以求得成批生产的经济效果。在防止其他工厂内部混乱的意义上，还考虑下述的第六种PQ分析法，即⑥根据交货期长短不同来划分车间。

2.2生产过程组织的基本条件

生产过程组织得较好，那么关键工序就是成品装配，以它为主流，以各组件或零件的生产为支流，使之能定时地汇总在一起完成理想的组装。为此，最理想的就是以生产零件为单位，组成一条流水线，同时希望各个工序的作业时间都一样。不过，实际随着产量的减少，遇到技术性困难，可以把作业时间按流水时间的整数倍，做出大致平衡的流水线。其缺点是造成工序间的运转复杂化和有时会做出两种以上的不同质量的产品。

特别是对多品种的产品，当批量减少时，不仅在各作业时间上会出现波动，而且每一批的数量也会发生差异，结果，各种机械设备群或工序群都由很多设备所构成，因而，这种构成群内部的流程也就越加复杂起来。这就需考虑是按同类设备布置还是按产品生产工序所需的多台设备形成的工序群来布置。从表面上看，两种布置区别不大，但实际上后者的生产能力显然较高。

2.3生产过程组织的实际业务

生产过程组织的实际业务，就是确定工艺方案、运输与平面布置以及基本标准日程等。

2.3.1工艺方案

在工艺方案中，需确定加工，选定设备，准备夹具和模具以及制定标准时间，即建立所谓流程的基本条件。不过，在批量生产中，以如何能选择适合流水节拍的加工法为重点，而在单件生产中，则以如何能采用类似的加工工艺为重点。

2.3.2运输与平面布置

在工艺设计上，已经选定了生产设备，就充分发挥设备的潜力，为了避免在工序之间迂运输作无用的功和造成生产步调紊乱，就必须合理地进行平面布置。

2.3.3基本日程的确定

在工序、设备与平面布置确定以后，接下来就是以何种速度来供应材料。材料准备考虑哪项工序中需哪种材料。或者，为了防止材料混乱，防止超出控制范围，就应确定标准储备量，确定出从投料到产出产品的时间间隔，即生产周期。

3.可供选择的生产方式

在确定生产方式之前，最重的就是对生产的产品类型以及由类型决定的零部件种类进行分析和分类，确定出可以实行标准化的零部件范围，这对减少零部件种类，降低生产成本，节约库存成本，提高组装的效率，加速企业资金流动是及其有效的。

3.1零部件种类

对于“部件即产品”的各类板式家具，提高其市场占有率的一个重保障就是在不可预见的时间周期里，具备大量生产某些零部件的能力。不论哪一类板式家具厂，其零件形式大致可分为三种：

END，到此结束，可以帮助到大家，还望关注本站哦！